Cine vinde? Partea a II-a

- continuare -

Danor Ionescu, Group CEO Logistics Delamode Group of Companies

„Un om pregătit, motivat de succes, care știe să asculte clientul“

„Omul din vânzări este un tip aparte, un om ce aleargă după succes. Este genul celui care este dat afară pe ușă și revine pe geam, bazându-se pe o atitudine optimistă. El trebuie să găsească singur capacitatea de a se remotiva. Există și muncă în echipă, desigur, dar, de regulă, se acționează de tip solitar, cu ieșiri pe teren. Un element foarte important este pregătirea. Trebuie să cunoști ceea ce vinzi, precum și nevoile clientului. Fără aceste cunoștințe nu te poți prezenta în fața nimănui. Noi pregătim oamenii de vânzări pentru a aborda vânzarea într-un mod consultativ, unde primul pas este câștigarea încrederii clientului. O idee bună poate fi să îi prezinți clientului o soluție nouă, față de ceea ce folosește el în prezent. Dacă nu poți oferi în mod direct soluția de care are nevoie clientul, poți aborda un parteneriat sau o variantă nouă, viabilă pentru beneficiar. Aproape la fel de important este și să îl faci pe el să înțeleagă exact de ce are nevoie. Total Cost of Logistics (TCL) este un parametru foarte important. Acest indicator trebuie prezentat clientului încă din prima fază a discuțiilor, pentru ca apoi să îi fie analizată traiectoria după aplicarea soluției oferite de furnizorul de servicii de transport și logistică0. TCL nu include numai transportul și (eventual) depozitarea, ci și costul de finanțare, timpul pierdut în satisfacerea unei cereri, administrare, lost-sales etc. De aceea, omul de vânzări din logistică trebuie să fie un specialist, o persoană de încredere pentru client, pentru că doar astfel va reuși să câștige contracte pe termen lung. Unde este nevoie de o soluție personalizată, se impune colaborarea cu toate departamentele implicate în respectivul proiect, precum transport, vamă, depozitare, maritim/aerian. O abordare a clienților folosită, dar nu cu foarte mult succes, în logistică, este cold-sales: intri în contact telefonic cu un potențial beneficiar și încerci să stabilești cine e persoana de decizie. Aceasta se face însă doar pe baza unei prospectări prealabile; cu cât știi mai multe despre client din surse externe, cu atât rata de succes poate crește. O altă abordare este cea prin referințe sau la târguri, conferințe. Una dintre abordările elegante ale clienților este reprezentată de susținerea unei prezentări la o conferință sau de scrierea unui articol care impresionează. Mi s-a întâmplat personal ca astfel de abordări să genereze contracte noi. Cea de-a treia abordare este numita Advocacy. Reușești să ai un client care este așa de mulțumit de serviciile tale, încât îți face lobby în piață. Selecția personalului din vânzări este printre cele mai importante funcțiuni ale managementului. Din punctul meu de vedere, nu sunt suficient de mulți oameni bine pregătiți și disponibili în vânzări logistice. Mai pregătiți sunt, în opinia mea, cei care au crescut într-o firmă de logistică sau vin din departamentul de operațiuni. Dar și în situația în care se atrag oameni din afara firmei există avantaje și dezavantaje. Poți apela la varianta în care pregătești un junior din vânzări. îl iei de la zero, investești în el și durează mai mult, dar poți obține rezultate foarte bune. El va trebui să învețe elementele importante, ce înseamnă KPI, metri de podea la un camion, tot ABC-ul din transporturi. Apoi trebuie să învețe industria, care sunt principalele piețe cu care România face comerț, de unde vin importurile, unde se duc exporturile etc. Ai nevoie de două luni pentru ca un junior să poată ieși cu un senior pe teren și apoi singur. Dar trebuie studiată atent atitudinea omului, modelul lui de a vedea viața. O persoană care le știe deja pe toate și crede că nu mai are nimic de învățat nu va putea să fie un om bun de vânzări. În plus, o persoană capabilă să câștige încrederea și să vândă trebuie să aibă o bună capacitate de comunicare, de înțelegere a etapelor unor procese, iar când clientul are nedumeriri, trebuie să fie înțelese și tratate într-un mod corect, să se asigure că nu sunt interpretate ca o critică sau ca o lecție. Apoi trebuie construită soluția, pe care o prezinți făcând practic un pic de educație. Trebuie însă abordate cu grijă obiecțiile clientului. Este foarte important să fie identificată persoana reală de decizie, care semnează și are drept de decizie în ceea ce privește bugetul. Dacă managerul de logistică are anumite afinități cu anumite companii, este indicată o evaluare privind avantajele sau dezavantajele pe care le poate genera încercarea de a ajunge la un consens cu superiorul său. Una dintre principalele erori este sa te concentrezi prea tare să vinzi produsul tău, astfel încât ajungi să ignori nevoia reală a clientului. Mulți se duc să facă prezentări fără a asculta clientul. Trebuie să existe o pondere de 50-50% între perioada în care asculți și cea în care vorbești. Tu îi transmiți informații clientului, dar este foarte important ce mesaj vrea clientul să transmită. Nu se face o ofertă și nu se pune în fața acestuia vreun preț înainte să ajungi să înțelegi foarte bine ce vrea. Vânzarea nu trebuie grăbită. Din păcate, mulți nu înțeleg acest lucru. Contează foarte mult și zona unde vrei să vinzi. Este greu să pleci din sud și să vinzi în Transilvania. Unii clienți spun destul de clar «da’ oameni de aici din zonă nu aveți?». Foarte important este să îi arăți clientului numai ce are nevoie, nu tot tabelul tău de oferte. Trebuie găsit și un dialog cu persoana respectivă, afinități, cum ar fi discuțiile pe marginea unui sport, și de aici deja ai un avantaj moral de 20%. Vânzarea consultativă se învață. Însă mulți se duc și transmit prezentarea companiei și atât, fără să implice vreo discuție, ceea ce este greșit. Într-un mediu antreprenorial, vânzările trebuie să meargă până în top și de aceea ar fi bine ca managerul general să fie un om care are experiență în vânzări, capabil să înțeleagă fenomenul și care se poate implica. Unui manager i se cere să vândă atât în exterior cât și în interior, unde vinde idei, proiecte, concepte, valori noi, o cultură organizațională. El definește politica de vânzări, care trebuie să fie potrivită cu strategia de marketing. Apoi, poate și trebuie să se implice în mod direct în a angaja manageri competenți de vânzări cu care să facă training. El trebuie să aibă capacitatea să îi pună pe toți pe drumul corect, cel puțin în ceea ce privește vânzarea de servicii, unde este nevoie de implicare. De aceea, sunt indicate măsurători clare, target pentru fiecare om, KPI etc. Fără a «împacheta» cum trebuie mesajul privind cunoștințele tale care trebuie să ajungă la client, nu ai succes. Capacitatea de comunicare este pe primul loc în reușita unui vânzător“.

Simina Bleau, HR Director FM Logistic

„Un vânzător bun trebuie să dispună de capacitatea de analiză a pieței“

„Ca orice alt post, jobul de vânzător are un profil de competențe tehnice și interpersonale. Întotdeauna îi va fi mai ușor vânzătorului să cunoască de la început sectorul de activitate și să vină cu o experiență în vânzarea acelor produse sau servicii. Ca să ai succes în vânzări, este absolut necesar să știi ce vinzi, iar în logistică cu atât mai mult e nevoie să te poziționezi ca un specialist și consultant de business. Este, astfel, foarte important ca vânzătorul să cunoască modul în care se desfășoară operațiunile logistice și să știe indicatorii contractuali agreați cu fiecare client. În situații de modificări, optimizări de procese, este important să fie și operaționalul implicat. Pentru a avea șanse mai ridicate de reușită în relație cu potențialul client, vânzătorul trebuie să înțeleagă piața pe care activează și, nu în ultimul rând, să înțeleagă ce vinde, pentru că altfel nu poate fi convingător. Înainte de a aborda un client nou, vânzătorul trebuie să îi înțeleagă nevoile, să facă un studiu asupra acelui client pentru a înțelege dacă are un profil potrivit cu compania pe care o reprezintă. Este indicat ca vânzătorul să construiască o ofertă personalizată, inclusiv un tarif, împreună cu reprezentantul sectorului operațional. Managerul general este cel care decide strategia firmei, deci e necesar ca el să stabilească și strategia de marketing, iar când vorbim de vânzări, de cele mai multe ori trebuie să se implice activ, pentru că el este cel care decide cât de mult se personalizează sau nu o ofertă și cât de departe e dispus să meargă cu anumite concesii, de dragul unei vânzări. Managerul general este, în același timp, un arbitru între operațiuni – care ar prefera ca toți clienții să accepte oferta standard – și vânzător, care ar face toate compromisurile posibile de dragul vânzării. Pregătirea și instruirea continue fac parte din strategia de resurse umane a FM Logistic. La noi omul de vânzări petrece o perioadă semnificativă de timp în activitatea operațională. Aceasta pentru a înțelege procesele, cerințele clienților și diferențele între aceștia. În funcție de genul de servicii pe care le vinde, perioada de training durează între 3 și 6 luni. Nu există o rețetă gen panaceu universal pentru o bună pregătire. Depinde foarte mult de alte calități și competențe pe care le au cei care au experiență în vânzări sau în domeniul de transport și logistică. Un operațional foarte bun din punct de vedere tehnic, care nu dispune însă de o bună capacitate de comunicare, negociere, influență, networking, nu va putea fi un bun om de vânzări niciodată. Pe de altă parte, un foarte bun om de vânzări de servicii poate învăța în câteva luni aspectele tehnice ale logisticii, pentru ca apoi să aibă succes. Cele mai frecvente greșeli sunt cele în care vânzătorii acceptă prea multe compromisuri, situație în care firma se vede nevoită să accepte condiții nerezonabile sau indicatori de performanță nealiniați la costul de execuție. Riscul este financiar. Ca să aibă succes, un vânzător bun trebuie să dispună de capacitate de analiză a pieței, să fie în stare să relaționeze cu potențialii clienți și să fie suficient de bine organizat pentru a afla și urmări oportunitățile care apar. Nu în ultimul rând, trebuie să dezvolte o relație foarte bună și cu colegii din operațiuni, cei ce pot influența pozitiv sau negativ o vânzare. Capacitatea de comunicare este în topul competențelor necesare unui bun om de sales, alături de negociere, influență, managementul relațiilor, managementul propriei persoane, orientarea pe rezultate și determinare.“

Cine vinde? - Partea I

Cine vinde … Şi cum? Sunt întrebări la care caută răspunsuri întreaga piață de transport și logistică. Fără un vânzător bun, orice companie se află într-o situație cel puțin dificilă. Nume importante din domeniu au răspuns celor de la ZiuaCargo.ro la câteva întrebări menite să scoată în evidență elemente care pot face diferența între succes și insucces.

1. Există un profil special pe care trebuie să îl aibă un vânzător?

2. În ce măsură contează nivelul în care el cunoaște sectoarele de transport și logistică?

3. În ce măsură vânzătorul trebuie să cunoască din punct de vedere operațional afacerea pe care o reprezintă? Este indicată dublarea sa de un reprezentat al segmentului operațional?

4. Cum trebuie abordat un potențial client pentru a avea șanse de reușită?

5. Este indicat ca vânzătorul să construiască o ofertă personalizată, inclusiv un tarif, împreună cu reprezentantul sectorului operațional?

6. Care este rolul managerului general în privința vânzărilor?

7. Cum trebuie pregătit un om de vânzări? De cât timp este nevoie pentru aceasta?

8. Este mai ușor să pregătești un vânzător dintr-un alt domeniu sau să formezi pentru vânzări un bun cunoscător al sectoarelor de transport și logistică?

9. Care sunt principalele greșeli pe care le poate face un vânzător? În ce măsură pot afecta ele firma?

11. Care sunt elementele pe care trebuie să se bazeze activitatea de vânzări pentru a avea succes?

12. Pe ce loc așezați capacitatea de comunicare în reușita unui vânzător?

Mircea Manescu, Managing Director Ahead Logistics

„Trebuie studiată în prealabil soliditatea financiară a clientului“

„Consider că un bun vânzător trebuie să aibă în principal o bună capacitate de comunicare. Este important să cunoască sectorul de activitate pe care îl promovează către clienți, pentru că aceștia vor soluții de la vânzător. De asemenea, este important să cunoască din punct de vedere operațional afacerea. Strategia de abordare a unui potențial client diferă, din punctul meu de vedere, de la o persoană la alta, dar vânzătorul trebuie să construiască oferta împreună cu un reprezentant al sectorului operațional. Managerul general supervizează activitatea de vânzări și se implică în negocierea contractelor principale ale companiei. Pe de altă parte, un om de vânzări trebuie să aibă un background care să îi permită desfășurarea activității de vânzări. În opinia mea, pregătirea trebuie să fie de minimum 6 luni pentru un om care face vânzări în transport și logistică, iar un bun vânzător poate veni și din alte domenii de activitate. Din dorința de a crește portofoliul de clienți, vânzătorul poate face greșeala de a nu studia în prealabil soliditatea financiară a clientului. Există un permanent risc de neplată din partea clienților, iar dacă un vânzător nu este precaut, se poate întâmpla ca firma să își ia binecunoscutele «țepe» din partea clienților rău intenționați. Ca element de bază în activitatea de vânzări, aș pune principiul: să nu promiți mai mult decat poți face. Așez capacitatea de comunicare pe primul loc în reușita unui vânzător.“

Cornelia Gheghesan-David, Chief Operating Officer Cartrans Spedition

„Vânzătorul nu trebuie să facă promisiuni neacoperite“

„Nu există un calapod general valabil, dar sunt niște aptitudini pe care cineva din vânzări trebuie să le aibă pentru a reuși. Vânzătorul trebuie să fie o persoană orientată spre rezultat, motivată să finalizeze, fără să aibă frica de a comunica. Este definitoriu să cunoască bine domeniul logisticii și al transportului pentru că este rușinos să ajungi la un client care să știe mai bine decât tine serviciul. Clientul trebuie să primească o ofertă corectă și soluția exactă de care are nevoie, nu altceva. De la momentul analizei cererii de ofertă, este obligatoriu ca vânzătorul să aibă lângă el pe cineva de la operațional, pentru că trebuie pregătită o oferă care să ia în calcul toate detaliile pentru a fi conformă cu realitatea. Vânzătorul trebuie să obțină singur cât mai multe informații relevante de la client: ce-și dorește acesta și ce i se potrivește, care este nivelul de calitate definitoriu pentru client. Uneori, un vânzător bun poate obține informații și despre buget. Trebuie să fie un bun ascultător, să pună întrebările care trebuie și este foarte important să nu ofenseze clientul. Totodată, el trebuie să ofere aceste informații segmentului operațional. Informațiile trebuie tratate la importanța cuvenită, nu cu superficialitate, pentru că anumite detalii pot fi foarte importante pentru operațional și pot schimba oferta foarte mult. Atunci când pornești discuțiile cu un client nou, trebuie să știi cât mai multe despre el, indiferent dacă îl abordezi tu pe el sau invers. Este obligatoriu să știi toate informațiile care sunt publice despre compania respectivă. La prima întâlnire este importantă identificarea anumitor elemente din modul propriu de abordare al clientului, pentru că atunci îți poți da seama pe ce pune el accent. Sunt foarte puține situații când decizia se ia pe simpatii … poate doar în cazul unor oferte egale sau comparabile. Managerul general trebuie să facă strategia de vânzări, să se ocupe de brand-ul companiei. El este într-o mai mică măsură implicat direct în vânzare. Implicarea managerului are influență și chiar dă bine pentru un client atunci când directorul general se implică, dar nu este nevoie să o facă la nivel operațional. Directorul general poate urmări cum se derulează contractul respectiv, intervenind dacă este cazul. În cazul tender-urilor foarte mari, cu pondere mare în cifra de afaceri, controlul din partea celor din pozițiile superioare de management ar trebui să fie mai mare, pentru că o decizie greșită poate influența în rău business-ul. Cred că toate firmele își pregătesc oamenii de vânzări, dar durata acestei pregătiri ține foarte mult de domeniul din care provine cel ce urmează a fi pregătit. Chiar dacă discutăm despre un junior, eu aș prefera să aibă o activitate de vânzări în spate. De asemenea, să fi avut contact cu lumea transporturilor, pentru că dacă este rupt total de aceste două zone, apare riscul să nu reușească. Are nevoie de un pic din fiecare. Dacă este bun în transporturi doar, trebuie analizat comportamentul lui și identificat dacă ar putea să fie și un bun vânzător. Invers, chiar dacă este un super-vânzător, fără legături cu domeniul transporturilor, nu se va descurca. Din punctul meu de vedere, cea mai mare greșeală este că vânzătorul, din dorința de a vinde sau de a atrage un client în portofoliu, să facă promisiuni neacoperite. Se mai poate întâlni o superficialitate în a transmite către operațional toate detaliile privind cerințele clientului, considerând el că acel detaliu nu este important. Există și greșeli de abordare, probleme de aroganță, de subestimare a clienților. Vânzătorul poate afecta imaginea companiei. Iar acest lucru nu este ușor de șters din memoria partenerilor chiar dacă vânzătorul părăsește compania. Pentru a avea succes în vânzări trebuie să ai lecția învățată când mergi la un client, să comunici corect, să îl abordezi corect și să fii perseverent, pentru că nu toți clienții au ușile deschise din prima. Capacitatea de comunicare este foarte importantă, în top 3 calități necesare în vânzări.“

VA URMA

Un articol preluat de pe ZiuaCargo.ro

Agentul de vânzări sau cheia succesului unei firme

Există un factor care, deşi nu iese în evidenţă în cadrul unei firme de transport, are un rol important în succesul acesteia: agentul de vânzări.

Atunci când analizăm o firma din transporturile rutiere, ne referim la cât de nouă şi performantă este flota, la cât de competenţi şi fideli sunt angajaţii, la cât de bine răspunde nevoilor clienţilor şi, bineînţeles, la rata profitului. Nu în ultimul rând, menţionăm măsurile luate privind siguranţa rutieră şi protejarea mediului. Factori care, fără îndoială, stau la baza succesului sau… insuccesului. La fel, transportatorii îşi laudă flota, îşi apreciază şoferii, se mândresc cu măsurile de siguranţă rutieră şi de protejare a mediului, cu numărul şi calitatea clienţilor. Dar maşinile noi care alcătuiesc flota, personalul competent, măsurile de siguranţă rutieră sau de protejare a mediului nu atrag de la sine clienţii, nu cresc automat profitul. Şi totuşi, rar se vorbeşte despre calităţile şi profesionalismul agentului de vânzări. Şi asta atât la nivelul firmelor de transport, cât şi la cel al firmelor de logistică.

Responsabilităţi

Este agentul de vânzări un personaj auxiliar sau unul cheie în managementul firmelor de transport și logistică? Pentru a răspunde la această întrebare, să vedem cu ce se ocupă în general (sau ar trebui să se ocupe) agentul de vânzări în cadrul unei firme de transport:

− prospectarea pieţei şi atragerea de clienţi

− stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu beneficiarii existenţi

− analizarea cerinţelor potenţialilor clienţi

− negocierea tarifelor de transport şi întocmirea contractelor de transport

− urmărirea contractelor în derulare

− atunci când este cazul, participarea la negocieri comerciale

− particularizarea ofertei de transport pentru fiecare potenţial client

− menţinerea contactelor permanent cu reprezentanţii beneficiarilor

− participarea la organizarea unor acţiuni promoţionale.

Iată un minim portofoliu de responsabilităţi, activităţi şi acţiuni pe care trebuie să le execute un agent de vânzări în transporturi, ceea ce presupune pentru acesta atât o pregătire de specialitate, cât şi un profil psihic adecvat.

Ce presupune vânzarea în transporturi

Aşa cum este normal, pregătirea unui agent de vânzări în transporturi respectă, în linii mari, procesele de instruire specifice oamenilor din orice departament de vânzări, dar adaptate condiţiilor din piaţă de transport. „Vânzarea“ în transporturile rutiere are particularităţi care o deosebesc în mare măsură de celelalte tipuri de vânzare, fie că este vorba de vânzare de produse sau de servicii. De fapt, agentul de vânzări din domeniul rutier oferă un serviciu (transportul), care, în esenţă, este o verigăă a altui proces de vânzare. El face legătura între ofertantul (vânzătorul) de produse şi beneficiarul (cumpărătorul) acestora. În această situaţie, parafrazând un proverb binecunoscut, firma de transport (agentul de vânzări) trebuie „să împace şi capra şi varză“! Cu alte cuvinte, trebuie să se adapteze şi să ofere condiţii şi un tarif de transport care să mulţumească atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul. Şi asta în situaţia în care piaţa pune o permanentă presiune asupra tarifului de transport, iar beneficiarii transporturilor doresc servicii din ce în ce mai performante calitativ şi furnizori din ce în ce mai stabili. Situaţia nu este deosebită nici în cadrul firmelor de logistică, numai că aici problemele sunt mai complexe. În aceste condiţii, în actul de „vânzare“ în transporturile rutiere, trebuie luate în considerare absolut toate resursele existente. Printre acestea, foarte importantă este cea umană, şi anume agentul de vânzări.

Instruire iniţială şi periodică

Un agent de vânzări profesionist trebuie, pe de o parte, să fie bine pregătit şi instruit şi, pe de altă parte, să posede calităţile psihice necesare unei astfel de activităţi. Pregătirea agentului de vânzări trebuie să cuprindă o instruire iniţială şi una periodică. Instruirea iniţială trebuie să vizeze aspecte legate de partea strictă a responsabilităţilor, activităţilor şi acţiunilor specifice postului, urmată de o pregătire specifică legată de contextul muncii. Instruirea periodică trebuie să actualizeze aspectele legate de partea strictă a responsabilităţilor, activităţilor şi acţiunilor specifice postului (cum ar fi legislaţia în domeniu sau reorientarea priorităţilor firmei etc) şi să facă o apreciere legată de nivelul de stres şi de capabilitate psihică în contextul muncii. Aceste instruiri se realizează prin traininguri de specialitate privind responsabilităţile şi competenţele postului şi prin traininguri de natură psihologică vizând aspecte precum comunicarea, relaţiile interpersonale, medierea conflictelor, tehnici de gestionare a stresului, mecanisme şi strategii ale persuasiunii, elemente de psihologie a clientului etc. Trebuie menţionat că trainingul psihologic se poate realiza atât la nivelul unei firme, cât şi prin organizarea la nivelul mai multor firme interesate. Dar eficacitatea acestor traininguri (indiferent dacă sunt iniţiale sau periodice) se pierde semnificativ dacă nu se face o selecţie serioasă, riguroasă la angajare.

Riscuri la angajare

La prima vedere, poate vă întrebaţi care este dificultatea selecţiei, e doar un post de execuţie… iată doar câteva din posibilele implicaţii ale aducerii unui om nepotrivit, căruia, după o perioada scurtă de timp i se desface contractul de muncă sau pleacă singur:

− cheltuieli repetate cu recrutarea şi afectarea brandului firmei de transport și logistică

− discontinuitate clienților, posibilitatea pierderii acestora, nu este exclusă posibilitatea ca agentul de vânzări să plece cu portofoliul de clienţi

− afectarea atmosferei în echipă

− scăderea numărului contractelor de transport.

Profil psihologic

Un agent de vânzări în transporturi trebuie să aibă calităţi psihice specifice. Aceste cerinţe psihice pot fi diagnosticate printr-o evaluare psihologică, stabilind un profil psihologic al viitorului agent de vânzări. Redăm sintetic câteva din cerinţele psihologice pentru funcţia de agent vânzări în transporturi:

− capacitate generală de învăţare (memorare)

− uşurinţă, claritate şi coerență în exprimare

− capacitate de a lucra cu oamenii

− asumarea responsabilităţilor

− adaptarea la sarcini de lucru diferite, în schimbare

− capacitate de a evalua şi a lua decizii

− respectarea riguroasă a regulilor şi regulamentelor

− tip de personalitate realistă, întreprinzătoare, sociabilă, comunicativă.

La aceste cerinţe psihice generale se adaugă deprinderi, aptitudini, interese care trebuie să fie în concordanţă cu specificul şi politicile firmei. Iată motivul pentru care, în practică, nu trebuie să alegem candidatul ideal, ci pe cel potrivit, cel care trebuie să se potrivească şi cu echipa, cu managerul sau patronul, cel care să fie compatibil cu cultura organizaţiei, cu valorile ei. O astfel de alegere, în care cerinţele postului şi cerinţele psihice se îmbină cu cerinţele individualizate, concrete ale firmei duce la selectarea unor persoane care vor avea succes şi performanţe reale în atingerea obiectivelor.

Evaluarea psihologică, foarte importantă pentru alegerea angajatului potrivit

Evaluarea psihologică ne ajută să alegem candidatul potrivit, dându-ne informaţii privind calităţile cognitiv-aptitudinale, nivelul motivaţional, afectivitatea, capacitatea de rezistenţă la stres, nivelul relaţionării sociale, nivelul angajării personale în activitate, spiritul de iniţiativă şi încrederea în sine.

Un articol preluat de pe ZiuaCargo.ro

Pregătirea managerului de transport şi distribuţie

Managerul de transport – meserie des întâlnită în aproape toate companiile ce produc sau distribuie mărfuri – din perspectiva instituţiilor statului, a fost tratată cu foarte multă superficialitate.

Schimbările rapide datorate tehnologiilor moderne, internetului pentru operaţiunile de comerţ, soluţiile de parteneriat pentru reducerea costurilor, intrarea în Comunitatea Europeană, criza, mutarea capacităţilor de producţie în zone cu mână de lucru ieftină au schimbat mult faţa transporturilor şi cerinţele de cunoştinţe şi competenţe ale persoanelor care ocupă aceste poziţii. Pe piaţa europeană, de multă vreme nu se mai acceptă competenţe unice în domeniul logistic, fapt care a dus la profesionalizarea industriei cu o viteză mult mai mare decât în România. Facultăţi, universităţi, şcoli de specialitate publice sau private au adaptat învăţământul la cerinţele pieţei. În România încă ne confruntăm cu lipsă de competenţe şi profesionalism şi, din păcate, vremea în care compania învăţa alături de angajat a trecut. Astăzi companiile aşteaptă de la angajaţi soluţii şi are nevoie de aceste soluţii, şi nu numai simple „produse“ de transport. În perspectiva dezvoltării profesionale a angajaţilor care vizează poziţii de logistică sau management în transporturi, noi am dezvoltat programul de specializare „manager de transport şi distribuţie“ cu scopul de a furniza acele cunoştinţe pe care managerii de transport/logistică trebuie să le aplice pentru a derula o activitate competentă în companiile din care fac parte.

Pentru competenţă

Acest articol se adresează tuturor persoanelor care lucrează în departamentul de transport şi care, evident, au nevoie de cunoștințe privind legislaţia şi contractarea mijloacelor de transport – caracteristici tehnice, organizarea şi optimizarea rutelor, elemente de cost şi elemente de resurse umane. Mai mult, poate fi folositor și pentru specialiştii din domeniul logisticii şi al activităţilor adiacente (achiziţii, stocuri, planificare, depozitare, transport şi distribuţie) vizând conceptele din activitatea de transport şi distribuţie.

Un bun manager de transport și distribuție (dar nu numai el, ci oricine lucrează în acest domeniu), trebuie să fie capabil să:

- detalieze abordarea strategică la nivel de organizaţie în cadrul departamentului de transport şi distribuţie;

- selecteze modul corect de transport pentru marfa şi destinaţiile stabilite;

- conducă sub toate aspectele activitatea de transport în cadrul companiei;

- redacteze cereri de oferte şi să analizeze ofertele pentru prestaţii de servicii în cazul diferitelor moduri de transport (rutier, aerian, naval, feroviar);

- dezvolte soluţii pentru transportul şi distribuţia mărfurilor, atât în interes propriu, cât şi în situaţii de externalizare;

- negocieze contractele de transport;

- evalueze din punct de vedere financiar orice soluţie ofertată şi orice situaţie nou apărută;

- evalueze şi să decidă asupra noilor posibilităţi de dezvoltare ale activităţii de transport atât din punct de vedere intensiv cât şi extensiv.

Toate acestea nu se pot studia în două zile şi cu atât mai mult să practice într-un interval scurt de timp. O barieră majoră în profesionalizare este că multe companii nici nu oferă managerilor libertatea iniţiativei şi implementării de soluţii noi. De aceea, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerii de transport trebuie să schimbe atitudinea şi să dezvolte abilităţi de vânzare a proiectelor în companie.

Pentru cunoştinţe

Un manager de transport trebuie să fie capabil să trateze cereri legate de toate modurile de transport şi nu numai transportul rutier. Trebuie să înţeleagă aceste moduri şi să fie capabil să poarte o discuţie pertinentă cu furnizorul de servicii aeriene, navale, feroviare. Acceptând astfel de relaţii, timpul profesionistului care este scump este şi pierdut pentru compania care l-a angajat în încercarea de a face „şcoală“ în procesul de derulare a unei comenzi, care oricum rămâne incompletă şi doar la nivel punctual al cunoştinţelor. Să nu mai vorbim de problemele cu care te confrunţi la derulare dacă apar erori de înţelegere sau de pregătire a comenzilor şi care se continuă până la momentul încasării facturilor. În cazul firmelor de expediţii, lucrurile sunt şi mai îngrijorătoare având în vedere accesul facil pe care îl poate avea oricine la meserie. Erorile pe care le fac angajaţii caselor de expediţii din cauza lipsei de pregătire de cele mai multe ori se întorc împotriva companiei căreia îi pot aduce pierderi uriaşe de imagine şi financiare. De exemplu, în Austria, dacă vrei să te înregistrezi ca firmă de expediţii, trebuie să obţii licenţa de forwarder, care presupune cursuri foarte serioase şi examene asemenea. Pentru transportul aerian, dacă vrei să devii (şi de obicei trebuie) agent IATA, trebuie să ai cel puţin 3 angajaţi care au făcut cursul de IATA Cargo Introductory şi 2 angajaţi cu licenţa DGR (bunuri periculoase). Rezultatul erorilor de pe întreg lanţul de transport se măsoară în bani, sub formă de penalizări, amenzi, costuri suplimentare pentru rerutări, modificări ale gradului de urgenţă a unui transport sau, din nou, din cauza ignoranţei, necunoaşterii, tratării superficiale a elementelor şi informaţiilor din ofertă/rezervare/întocmire documente vamale/de transport. Dacă discutăm de clienţi, vorbim de pierderi anuale ale unui producător mare/companie multinaţională doar din eşecuri de transport, de ordinul milioanelor sau zecilor de milioane de euro.

Pentru plus valoare

În experienţele pe care le-am avut în practica de zi cu zi, cele mai multe bariere de comunicare sunt cele legate de comunicarea cu clienţii:

- poziţia abordată de client faţă de furnizorul de transport – de multe ori este o poziţie de forţă – este agresiv în comunicare, în negocierea condiţiilor contractuale, pune presiune pe preţuri scăzute (fără să aibă cunoştinţele necesare pentru a face comparativ cu costurile din piaţă, pe termene de plată extinse (finanţare prin intermediul transporturilor efectuate)

- clientul se aşteaptă de la operatorul logistic ca acesta să-i rezolve „toate problemele“, indiferent de gradul de urgenţă şi de gradul de dificultate al operaţiunii, fără implicare prea mare din partea clientului şi fără suportarea eventualelor costuri suplimentare. Acest lucru este imposibil ţinând cont de faptul că marfa şi specificităţile acesteia, precum şi nevoile clientului şi ale destinatarului cad în sarcina responsabilului de transport de la client. Apar riscuri inerente, cu care Carmen s-a confruntat de-a lungul timpului din cauza lipsei de cunoştinţe în urmărirea comenzilor de transport, pe care managerii de transport de la client le-au gestionat cu dificultate sau nu au reuşit să le gestioneze:

- nerespectarea timpului de tranzit, ce poate genera aglomerare la descărcare şi costuri suplimentare de staţionare a mijloacelor de transport ale cărăuşilor

- manipularea în grabă (pentru a evita aglomerarea) poate determina avarierea mărfurilor în timpul manipulării

- costuri suplimentare de stocare

- închiderea liniei de producţie.

Șoferul de cursă lungă

Nu sunt puţini şoferii care spun că dacă nu ai făcut şi curse lungi, atunci nu ştii cu adevărat ce înseamnă viaţa de şofer, cu bune şi cu rele.

De cele mai multe ori când vorbim de şoferii de cursă lungă, ne gândim la şoferii de TIR. Nu cu mult timp în urmă, în perioada comunistă, şoferii de TIR erau consideraţi o veritabilă elită a meseriei. Erau apreciaţi, dar, mai mult, erau invidiaţi. Și asta pentru că erau, alături de marinari şi de piloţi, printre puţinii care, prin natura serviciului, puteau să iasă în mod frecvent în afara graniţelor ţării şi care aveau dreptul să deţină, în mod oficial, valută. Această libertate relativă era plătită cu vârf şi îndesat prin regimul dur de viaţă şi prin riscurile care puteau să apară în orice moment.

Regim dur de viaţă

Nici astăzi lucrurile nu sunt cu mult diferite. Deşi graniţele sunt deschise şi se circulă fără probleme în comunitate şi nu numai, chiar dacă nimeni nu te mai întreabă câţi euro ai în buzunar şi condiţiile de lucru sunt incomparabil mai bune, riscurile au rămas aceleaşi şi viaţa de şofer de cursă lungă nu este mai uşoară. Ba mai mult, acum, TIR-istul ştie întotdeauna când pleacă, dar nu şi când se întoarce. Casele de expediţie îi dirijează în funcţie de solicitări şi firmele mari au instituit chiar un program de lucru care înseamnă mai multe luni în cursă şi o pauză de câteva săptămâni acasă. Pe un site de socializare, un şofer a sintetizat foarte bine calităţile pe care trebuie să le aibă un şofer de cursă lungă pentru a rezista acestui regim de viaţă: „Încredere (reală) în forţele proprii, curaj, ambiţie şi … microbul în sânge. Coloană vertebrală (la propriu), respect de sine şi simţul umorului. Cunoştinţe de legislaţie rutieră, de mecanică, regulamentul 561, Codul muncii, geografie, simţul orientării, câte puţin din câteva limbi străine, spirit de aventură şi rezistenţă la stres (fizic şi psihic). Motivaţie solidă (alta decât banii) şi calm englezesc.“ Aceste calităţi pe care un şofer le-a simţit necesare pentru a putea face faţă cu bine activităţii de transport internaţional reprezintă doar cele mai importante. Competenţa profesională şi calităţile personale – examenul medical şi psihologic – sunt cerinţele de bază pentru a putea practica activitatea de conducere auto. Standardele de apreciere, de evaluare atât a competenţei profesionale cât şi a calităţilor individuale nu diferă prea mult la transportul intern faţă de cel internaţional. Ce îi deosebeşte atunci pe şoferii de TIR de ceilalţi şoferi?

Singurătate, dor de casă

Singurătatea şoferului de cursă lungă este poate elementul cel mai definitoriu al acestui tip de activitate şi, în acelaşi timp, cel care induce cel mai mult aspecte colaterale. Paradoxal, deşi pe şosea nu se află singur, comunitatea şoferilor de TIR este foarte puternică şi solidară, staţiile camioanelor emiţând continuu; şoferul se simte singur – el, camionul şi drumul. Mircea Eliade spunea despre singurătate că „e starea spirituală în care ne naştem, acea stare naturală şi adevărată“. La volan, singurătatea devine altceva: rămânem singuri cu gândurile şi conştiinţa noastră, cu spaimele şi îndoielile noastre. Singuri în faţa dificultăţilor personale, cu dorul de familie în suflet, cu grija faţă de copii; singuri, fără lucrurile care atunci când nu sunt lângă noi devin cele mai dragi şi, mai ales, indispensabile. Apariţia tendinţelor agresive, o stare de oboseală sau de pasivitate, sentimentul că „lipseşte ceva“, fumatul excesiv, irascibilitatea sunt doar câteva din comportamentele pe care şoferii de cursă lungă nu şi le pot explica. Aceste comportamente, care par la prima vedere să nu aibă motiv, sunt urmarea stresului instalat din cauza fenomenului de singurătate. Starea psihică a şoferilor de cursă lungă este afectată nu numai de singurătate. Specificul transporturilor internaţionale – mai ales în condiţiile socio-politice actuale – îşi pune de asemenea amprenta pe comportamentul, pe atitudinile şi, în final, pe psihicul conducătorului auto.

Riscuri multiple

Responsabilitatea pentru marfa transportată în condiţiile în care, de multe ori, camioanele sunt supuse furturilor; problemele cu care se confruntă de multe ori în vamă în zona euro-asiatică; staţionările uneori prelungite pe perioada sărbătorilor legale, când nu au acces pe drumuri; dormitul în cabină şi masa care este de obicei „de la pachet“ sunt factori care, la rândul lor, influenţează starea psihică. Iar starea psihică afectează randamentul şoferului de TIR, scade eficienţa acestuia şi, nu în ultimul rând, creşte probabilitatea producerii de accidente. În această situaţie, cresc costurile cu mentenanţa autovehiculelor, creşte consumul de carburant, pot apărea majorări ale costurilor poliţelor de asigurare şi chiar pagube privind integritatea mărfurilor transportate. Tot aici putem vorbi şi de o migraţie sporită a conducătorilor auto de la o firmă la alta – şoferii nu caută neapărat numai beneficiile materiale, ci şi o anumită „înţelegere“ din partea managerilor sau a patronilor.

Șoferii de autocar, responsabilităţi speciale

Atunci când se face referire la şoferii de TIR, lumea se gândeşte la şoferii de transport marfă şi mai puţin la conducătorii auto de transport persoane. O dată cu posibilitatea de a circula liber în spaţiul comunitar a crescut semnificativ numărul firmelor şi al autovehiculelor care efectuează transport de persoane în trafic internaţional. Situaţia acestor şoferi are caracteristici speciale. Vorbim mai puţin de fenomenul singurătăţii (şoferii de transport persoane au un regim de viaţă mai echilibrat), dar apar probleme legate de starea de oboseală, de surmenaj psihic. Regulamentul 561 reglementează perioadele de conducere şi de odihnă, dar nu face referire şi la eficienţa pe termen lung a somnului atunci când şoferii dorm în cuşetă, în mersul autocarului. Și gradul de responsabilizare a şoferilor este altul atunci când transportă oameni. Și să nu uităm că lucrul cu oamenii este cel mai greu. Activitatea de conducere a unui autocar presupune, pe lângă deplasarea acestuia în siguranţă, şi colaborarea, comunicarea cu pasagerii transportaţi. Pasageri care, la rândul lor, sunt personalităţi, cu dorinţe, comportamente, atitudini diferite, cărora şoferul trebuie să le facă faţă.

O atentă supraveghere a categoriei şoferilor de cursă lungă (efectuarea examenelor medicale şi psihologice la timp şi corect), evaluarea periodică a performanţelor acestora pentru a evidenţia de timpuriu anumite probleme, crearea unor condiţii optime de muncă şi de viaţă în timpul curselor sunt câteva din condiţiile necesare pentru a beneficia de conducători auto în care să putem pune baza. Astfel, putem creşte eficienţa activităţii, putem diminua semnificativ numărul de zile de concediu medical, putem reduce numărul de accidente şi costurile. Nu putem uita şi conştientizarea conducătorilor auto, care trebuie convinşi că apelarea, atunci când simt nevoia, la specialist (medici sau psihologi) poate preveni apariţia unor probleme mai grave. Patronii şi şoferii nu trebuie să uite că profilaxia costă mult mai puţin decât costurile cauzate de exploatarea ineficientă a forţei de muncă, de proasta utilizare a autovehiculului, de comportamentele inadecvate, de producerea de accidente.

Nu sunt puţini şoferii care spun că dacă nu ai făcut şi curse lungi, atunci nu ştii cu adevărat ce înseamnă viaţa de şofer. Viaţa de şofer, cu bune şi cu rele.

Indiferent dacă transportă oameni sau marfă, şoferii de cursă lungă sunt o categorie de conducători auto la care probabilitatea instalării oboselii cronice, a surmenajului, a degradării timpurii fizice şi psihice este mai mare.

Psiholog pr. Cristian SANDU

LIDERI INSPIRAȚI - PARTEA II

    Cum reușesc unii antreprenori să crească un business într-un mod sustenabil? Cum reușesc unii lideri să depășească obstacolele apărute pe drum cu seninătate și fără să își piardă motivația? Cum reușesc unii să profite de toate oportunitățile pe care le văd în piață?

   Poate sunt întrebări pe care, într-un fel sau altul, mulți antreprenori, la început de drum sau cu statut mai vechi, și le-au adresat - le-am auzit frecvent în proiectele de coaching cu antreprenori.



Oportunități

    Antreprenorii sunt acei oameni capabili să vadă oportunități de a face bani acolo unde alții n-au văzut. În esență, antreprenorul este un creator, un om care-și asumă riscuri, încrezător întotdeauna că ideea lui va avea succes.
   Cu siguranță ați auzit multe povești despre antreprenoriat, bune sau mai puțin bune. Povești despre antreprenori mereu prezenți la muncă pentru „altfel, îi fură angajații”, deoarece „nu au încredere în nimeni”, lideri care „nu au mai fost în vacanță de cinci ani și susțin cu mândrie acest lucru”, oameni care „de Crăciun sunt la birou”...
   Într-un fel, antreprenorii sunt oameni de poveste, sunt eroii economiei autohtone, întrucât sunt nevoiți să producă bani într-un sistem care nu încurajează antreprenoriatul, un sistem birocratic și, uneori, injust.
   Cred că antreprenorii pot fi considerați eroii, deoarece ei creează din nimic și se luptă cu sistemul. Un mit foarte prezent în peisajul românesc al antreprenoriatului este cel al liderului individualist - un erou carismatic, care adesea face lucrurile de unul singur. Nu are încredere în nimeni.
Adevărata poveste este că niciun antreprenor care se bucură de notorietate nu a construit o afacere de succes de unul singur - aceasta fiind rezultatul unei munci de echipă. Nu poți duce la bun sfârșit un proiect de unul singur, nimeni nu este specializat în toate domeniile, iar într-un business ai nevoie de mai mulți specialiști. În plus, maniera în care antreprenorii sunt promovați în media induce uneori senzația liderului care a construit lucrurile de unul singur, care a reușit să producă o căruță de bani cu o idee genială.
Este o falsă imagine, cred eu.

Potențial

     E important să arătăm și cealaltă față a antreprenoriatului - cea în care oameni cu competențe diferite se întâlnesc, se completează și împreună construiesc un business de succes. „Clienții îmi iubesc serviciul, dar afacerea mea pare a fi construită pe nisipuri mișcătoare. Am idei foarte bune, văd cum pot face bani în multe locuri, dar nu sunt un bun om de marketing și nici expert contabil.”
    Un alt lucru pe care l-am observat în experiențele anterioare este că antreprenorii iubesc ceea ce fac. Sunt „îndrăgostiți” de produsele/serviciile pe care le creează, vorbesc cu pasiune despre jobul lor, deși recunosc că, uneori, le este greu să construiască o organizație/o echipă trainică.
    În antreprenoriat, ai nevoie de cel puțin trei oameni ca să construiești o afacere cu potențial: unul care să cunoască foarte bine produsul/serviciul, un foarte bun specialist în marketing și vânzări și un contabil excelent, care să jongleze cu cifrele. Niciun antreprenor nu poate avea cunoștințe în toate
aceste domenii, indiferent câte calificări ar avea. Adesea, antreprenorul se identifică fie cu produsul, fie cu serviciul respectiv. În același timp, această identificare îl orbește - crede că îl va cuceri pe client prin prisma pasiunii sale pentru produs/serviciu. Uneori, chiar reușește să convingă unul-doi clienți, dar o afacere nu se construiește cu un singur client. Se construiește cu 100, 1.000, 10.000 de clienți.
     Fiecare lider are nevoie de un om care să aibă competența de a atrage 100 de potențiali clienți și de unul care să gestioneze fluxurile financiare necesare. Mulți antreprenori nu pun însă accent pe marketing, susțin că n-au fonduri de investit în promovare. De cele mai multe ori, însă, nu este o problemă de bani, ci de faptul că încearcă să facă totul singuri, fără să ceară ajutor specializat.           Consideră că este suficient un sfat venit din partea familiei, unui prieten sau unui om de încredere, fără să aibă vreo competență în domeniul respectiv.

Colaborare

   Un alt aspect pe care unii antreprenori nu pun prea mare accent este cel de a construi relații de încredere cu partenerii de afaceri, cu oameni din cadrul organizației. Networking-ul este
foarte important.
   Banii nu te ajută întotdeauna să crești repede și sănătos. Mulți manageri consumă timp și resurse încercând să-și dezvolte continuu produsul, făcându-l tot mai complex, fără
să reușească să-l vândă. Total inutil, deoarece uită că, de fapt, compania lor trebuie să fie la fel de interesantă și de prietenoasă ca produsul/serviciul în sine. Pentru asta trebuie să crească împreună, asemenea unei relații de cuplu.
   Când unul progresează, iar celălalt rămâne în urmă, de cele mai multe ori, cuplul ajunge să se separe. Un start-up devine sustenabil cu ajutorul mai multor actori, nu a unuia singur. Mai mult, tiparul individualismului se reflectă și în relațiile pe care antreprenorii le au cu angajații lor.
   Managerii pot crede în delegarea muncii lor către subordonați, dar se bazează prea mult pe propriile lor abilități, așa că intervin și se ocupă de probleme la primul semn de dificultate, iar subordonații nu apucă nici odată să câștige suficientă experiență pentru a se descurca singuri.    
Există multe soluții ce par să funcționeze eficient, dar care, în timp, îi lasă cu sentimentul apăsător că nu prea s-au ocupat de rezolvarea problemei. Problema o reprezintă chiar modul în care antreprenorul își ocupă rolul de vizionar, de arhitect, de învățător. Am întâlnit foarte puțini antreprenori conștienți de aceste roluri.
  De foarte multe ori, văd afaceri care o duc bine, însă potențialul lor ar fi mult mai mare dacă viziunea ar fi împărtășită, dacă organizația ar fi bine structurată, cu angajați cărora li se dă încredere și sunt împuterniciți. Să le dai oamenilor putere, într-o organizație nestructurată corespunzător, poate fi contraproductiv.
  Dacă oamenii nu împărtășesc o viziune comună, principii comune de lucru în organizația respectivă, împuternicirea lor nu va face decât să crească stresul și frustrarea, de ambele părți. Așadar, antreprenoriatul reprezintă, mai de grabă, un stil de viață, un soi de călătorie. Pornești pe drum, încerci să faci față provocărilor, iar, în final, supraviețuiești ori ba. Ca să tinzi spre reușită, ai nevoie să-ți cunoști limitele și să te antrenezi pentru a le depăși.

    Colaborare, încredere, oportunitate, potențial - acestea sunt, de fapt, calitățile antreprenoriatului sustenabil.

Sursa: http://www.ziuacargo.ro/

LIDERI INSPIRAȚI - PARTEA I

      Vine un moment în activitatea fiecărui antreprenor când cel mai bun mod de a
afla ce rezultate generezi în munca ta este să te dai un pas în spate și să-ți
adresezi câteva întrebări. Să ai răspunsurile este mai puțin important decât să
știi ce întrebări să-ți adresezi. Pe măsură ce afacerea crește, sursele unui
feedback sincer și util devin din ce în ce mai puține, poate chiar ajungi la un
moment în care ești aproape de capul tău. Este greu să vezi schimbările când
ești în mijlocul lor și asta te poate scoate în afara jocului.

       Provocarea cea mare pentru un antreprenor este să ai repere și să poți și singur să îți dai un feedback sincer, pe drumul pe care ești! Acest proces se numește autoreglare. Poate fi util să creezi un spațiu fizic și mintal, separat de cursul activităților tale propriu-zise, care să conducă la o gândire reflexivă și strategică. Antrenând lideri, am învățat că una dintre principalele caracteristici care contribuie la performanța lor nu este că au descoperit cum să stea mereu pe linia de plutire a rezultatelor bune ci că și-au dezvoltat simțul de a conștientiza când situația se deteriorează, ca apoi să revină repede pe linie. Din perspectiva mea, cel mai bun mod de a-ți dezvolta acest simț este să te dai un pas în spate periodic și, în mod sincer, să îți adresezi câteva întrebări despre ceea ce faci, cum faci, ce repere ai întâlnit pe parcurs și ceea ce poți să faci diferit. Pe cât de simplu sună acest proces,
pe atât de mulți îl ocolesc. De fapt, nu știu dacă evită procesul sau confruntarea cu propriile răspunsuri la întrebări…
Deci, ești pregătit să începem?

Rezultate - sunt centrat pe rezultate?

Centrarea pe rezultate este un concept diametral opus aceluia de centrare pe obiective. Un rezultat este ceea ce am obținut când am ajuns pe linia de sosire - obiectivul este ținta care trebuie atinsă.
Dacă nu acționezi cu rezultatele în minte, vei genera mai multe acțiuni decât este necesar și vei face greșeli care au nevoie de alt timp și alte acțiuni pentru a fi reparate.
• Ce am realizat până acum?
• Care sunt reperele pe care le-am atins?
• Cât mai am până la rezultatele finale?
• Sunt pe drumul cel bun?
• Este problema de care mă ocup adevărata problemă?
• Este mișcarea în sincron cu direcția?
• Am nevoie de schimbare?
S-ar putea să întâmpini o rezistență în timp ce citești sau răspunzi la întrebări. Cea mai mare rezistență vine din impulsul executării. Cu cât te gândești mai mult să te oprești, cu atât e
mai probabil că e important să finalizezi.

Autenticitate - sunt sincer cu mine?

• Muncesc ușor (ca nivel de efort) sau mă chinui?
• Îmi place ce fac? Muncesc într-o manieră care îmi dă satisfacție?
• Reflectă munca mea ceea ce sunt eu ca om?
• Sunt corect?
• Grija pentru salariu sau pentru promovare mă împiedică să fac sau să spun ceea ce cred?
Când te dai un pas înapoi, devii mai conștient. Vezi lucruri pe care poate ai prefera să nu le vezi. Propriile greșeli devin mai vizibile, la fel și obstacolele.

Managementul timpului - agenda mea este în concordanță cu direcția asumată?

Gestionarea și conștientizarea timpului sunt vitale pentru atingerea rezultatelor. Văd aici frecvent abordări fie prea structurate, fie prea haotice, fără a avea o aliniere între alocarea timpului și priorități.
• Cum îmi petrec timpul?
• Am o aliniere între alocarea timpului și priorități?
• Care a fost agenda mea pe ultima lună? A fost aliniată cu prioritățile stabilite?

Viziune - care este viziunea cea mai îndrăzneață/ambițioasă pe care o am?

Comunicarea viziunii într-un mod simplu, ușor de înțeles și asumat de toți actorii pertinenți implicați este „Nordul” spre care ne îndreptăm cu toții. Ajută la setarea priorităților, indiferent de poziția ocupată în organizație - poate fi vorba de viziunea pentru o organizație (dacă ești liderul uneia),         a unei echipe sau a ta, personală.
• Cât de clar și des am comunicat viziunea mea?
• Am fost coerent și în linie cu ea în tot ceea ce am declarat?
• Dacă m-aș transpune în locul colegului X, ce am înțeles din viziune? Este simplă? Mi-am asumat-o? Are sens pentru mine?

Evaluare și aliniere organizațională

Mediul se schimbă în permanență și liderii au nevoie să creeze structuri care să se alinieze cu aceste schimbări.
• Dacă ar fi să regândesc structura organizației, cum ar arăta?
• Este cea mai eficientă structură?
• Unde sunt pierderile cele mai mari?
• Cine atrage cea mai mare atenție?
• În cazul în care colaboratorii mei ar fi să gândească structura organizației, cum ar arăta din perspectiva lor?
Să te oprești din muncă pentru a reflecta nu înseamnă pasivitate sau pierdere de vreme. Este vorba despre o schimbare de viteză în gândire, de o detașare a minții, pentru a se angaja într-un nivel superior. Organizarea este șansa ta de a-ți aduna gândurile, de a da coerență planului tău de acțiune, de a seta prioritățile și de a creiona o succesiune a activităților. Dar ca să obții rezultate, ai nevoie să acționezi. Iar cel mai potrivit moment de acțiune este cel cu mintea limpede. Când scopul și următorii pași sunt clari, te simți mai bine conectat și aliniat cu tine însuți.
• Deci, ce pui în practică începând de mâine din răspunsurile pe care le ai?

Când este următorul moment în care îți planifici să faci din nou un pas inapoi?



Sursa: http://www.ziuacargo.ro/